Padronização de processos: base para a gestão

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Pense um pouco em como você aprendeu a fazer o que faz hoje em suas atividades profissionais… Normalmente aprendemos observando colegas, às vezes estudando algum manual, mas em geral por tentativa e erro, certo? Ora, como obter previsibilidade (o primeiro objetivo da gestão) se tentativa e erro faz parte do dia-a-dia? Aqui começamos a perceber a importância da padronização para a gestão, ela está no núcleo do processo gerencial.

Mas o que significa padronização? Quando podemos dizer uma empresa tem padronização? Na essência quando faz duas coisas correlacionadas: estabelece formalmente seus padrões de trabalho e capacita seus funcionários de acordo com esses padrões.

Primeiro é necessário estabelecer os padrões de trabalho. Isso passa por identificar claramente os macroprocessos, mapear os processos e subprocessos e descrever as tarefas rotineiras. Esse conjunto de padrões permite estabelecer uma visão sistêmica para a organização, que nada mais é do que um conjunto de unidades com competências distintas, mas com atividades interagentes e interdependentes.

Os macroprocessos vão ilustrar os processos que perpassam toda a organização, envolvendo todas ou diversas áreas funcionais. Processos são os fluxos de atividades que levam a objetivos comuns, p. ex., processo de contas a pagar, processo de compras, processo de produção, etc. Os processos podem existir em três níveis: processos interfuncionais, processos funcionais e subprocessos. Quando uma organização é muito complexa (com atuação em diversos segmentos, como, p. ex., um hospital geral) pode ser necessário ou útil mapear os processos interfuncionais – aqueles que atravessam duas ou mais áreas do negócio ­– portanto um conjunto de processos funcionais e, na outra ponta dividir e detalhar os processos funcionais em subprocessos. Tanto os processos interfuncionais como funcionais e subprocessos serão documentados por meio de procedimento gerenciais (esses padrões servem, em especial, aos gestores). Tarefas são as etapas de cada processo funcional, ou subprocesso, que devem ser descritas (documentadas) por meio de procedimentos operacionais, com as ações a serem executadas detalhadas passo-a-passo.

Com esse conjunto de padrões em mãos, o próximo passo no estabelecimento da padronização é capacitar os funcionários, algo um tanto quanto relegado nas organizações embora fundamental para a manutenção da previsibilidade dos resultados. Capacitar, lembrando o que já vimos no ensaio “O Método de Gestão”, significa dar conhecimento (educar) e habilidade (treinar) às pessoas no nível operacional em seus respectivos processos. Essa capacitação será estabelecida sobre as tarefas (sobre os procedimentos operacionais), mas sempre associando as tarefas aos seus processos ou subprocessos de modo a manter a visão sistêmica por toda a organização.

Pensamento ou Planejamento Estratégico?

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No contexto da formulação estratégica existe uma questão fundamental: as definições e desdobramentos estratégicos serão mais bem conduzidos por um processo de planejamento ou de pensamento estratégico? Alguns dos maiores especialistas no tema – entre pesquisadores e consultores – têm opiniões aparentemente distintas. Uns defendem que a estratégia empresarial deve ser “planejada”, a partir de um processo estruturado, onde os principais atores (líderes empresariais) devem fazer as perguntas certas, discutir as respostas encontradas, buscar o consenso, decidir como competir a partir dessa “análise planejada” e formalizar as estratégias definidas em um “plano estratégico” (ou, plano de negócios). Para outros, o processo de definição de estratégias, dada a (aparente) constante inconstância no mundo dos negócios – com novos concorrentes indo e vindo, novas oportunidades surgindo a todo instante nos mais diversos lugares, a economia oscilando entre ciclos de prosperidade e recessão numa frequência nunca vista, novos canais de distribuição emergindo no ambiente competitivo, etc. –, envolve uso de “intuição e criatividade” gerando uma “percepção” integrada da organização.

Vamos procurar entender um pouco melhor ambos os processos, focando os aspectos relevantes de cada um, para então chegarmos a uma conclusão.

No Pensamento Estratégico, a palavra de ordem é “síntese”: a reunião de elementos concretos e abstratos em um todo, que tem sua origem num processo mental intricado com pensamento não-linear, que trata da complexidade de um grande volume de informações, que assume que os riscos inerentes são naturais e, assim, faz uso de intuição para a tomada de decisão e de criatividade para o desenvolvimento de novas abordagens para problemas antigos. Ter estratégia significa ter consistência de comportamento ao longo do tempo.

No Planejamento Estratégico, a palavra chave é “análise”: o desmembramento dos principais aspectos relacionados com a estratégia empresarial em várias partes, para facilitar seu estudo e consequente compreensão, e assim tomar decisões fundamentadas em fatos concretos e dados precisos. O objetivo é conhecer a natureza da organização, suas intenções estratégicas (objetivos de longo prazo), seu ambiente competitivo, suas forças e fraquezas e, então, traçar objetivos, metas e planos de ação de médio e curto prazo (formalmente documentados).

Assim, podemos concluir que a resposta à questão “planejamento ou pensamento estratégico?” não passa por uma escolha. Não existem, de fato, incompatibilidades entre os dois processos. A maximização dos resultados exige o desenvolvimento da “cultura estratégica” na organização, estabelecendo e amplificando a atenção de todos para questões estratégicas nos acontecimentos diários – promovendo a consistência de comportamento em longo prazo –, e a estruturação de um “sistema estratégico” permitindo implantar de modo coordenado e gerenciável estratégias empresariais – facilitando a definição e o controle de um curso de ação para o futuro. Ao desenvolvimento da “cultura estratégica” podemos associar o pensamento estratégico, e à estruturação do “sistema estratégico” o planejamento estratégico.

Caso do Cartão de Crédito: informe seus dados sigilosos!

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Há algum tempo atrás, por duas ou três semanas seguidas, passei a receber ligações em meus números residencial e celular, mas quando atendia uma de duas situações ocorria:

- Ouvia uma mensagem eletrônico dizendo: “Aguarde que sua ligação está sendo transferida…” Claro que eu não aguardava, não é era de meu interesse, não havia sido eu quem ligara para ter que aguardar; ou

- Ninguém atendia do outro lado, a ligação ficava muda até que caia, ou eu desligava porque não iria ficar esperando

Eu passei a desconfiar de que era de um banco ou operadora de cartão de crédito querendo me oferecer algo, mas também podia ser algum problema em alguma conta/cartão meu que eu não estivesse sabendo. Por esta última possibilidade fui “paciente” sempre atendendo tentando saber de onde vinha a ligação, mas foi um incomodo. Minha impressão era a de que um mesmo operador de telemarketing disparava ligações para vários “clientes” ao mesmo tempo e esperava para ver quem atendia primeiro, então os outros eram deixados em espera.

Um dia, finalmente, consegui “pegar” alguém para falar. A conversa foi (mais ou menos) assim:

(C)liente: Alô!
(A)tendente: Gostaria de falar com Sr. Robin Pagano.
C: Sou eu mesmo.
A: Estou falando do Banco xxx. Tenho informações sobre seu cartão de crédito. Para sua segurança, esta ligação está sendo gravada. Preciso antes confirmar alguns dados do senhor.
C: Do que se trata?
A: Preciso confirmar seus dados para falar do que se trata.
C: Não, é o contrário, só vou lhe passar meus dados se antes souber do que se trata.
A: Não posso dizer sem seus dados, é sigilo bancário.
C: Por isso mesmo não vou lhe dar meus dados sem saber do que se trata. São informações pessoais e não sei se estou falando com quem você diz ser.
A: (Impaciente…) Primeiro seus dados.
C: De forma alguma, primeiro você me diz do que se trata, do contrário encerramos aqui.
A: (Irritada, falando alto…) Se o senhor quiser saber do que se trata vai ter que ligar para o Banco xxx…
C: (A interrompi…) Passar bem, obrigado! (e desliguei o telefone)

A atendente ficou “furiosa” porque eu não quis lhe dar meus dados. O mais inusitado é que, com certeza, ela estava ali para me oferecer (vender) algo. Afirmo isso, pois entrei no site do cartão, em minha conta, para conferir se havia algo errado, e nada, tudo estava certo. Portanto, só podia querer me oferecer algum produto.

Um detalhe importante: como também tentavam ligar para meu celular, o número do qual ligavam ficava gravado (11 3201—-). Eu tentei várias vezes ligar de volta, mas adivinhem o que acontecia… Ouvia a mensagem: “Não foi possível completar a sua chamada. Por favor, verifique o número discado e tente novamente!”. Pode??? Como vou passar meus dados para quem não quer se identificar???

Há já algum tempo adotei essa postura, de só informar meus dados pessoais após me dizerem (minimamente) do que se trata. Se for de meu interesse, informo meus dados. Se for oferta de algo que não me interessa eu agradeço e encerro o contato sem precisar informar dados pessoais.

O que podemos concluir desse caso? Em geral, nesses processos de telemarketing, ou mesmo teleatendimento, existe uma evidente inversão de valores. O fornecedor “impõe” (ou pelo menos tenta impor) suas regras ao cliente. O cliente é quem tem que esperar, é quem deve informar seus dados sigilosos mesmo não querendo fazer isso, é quem (para não ser deselegante) tem que continuar a ouvir o atendente mesmo quando já disse não ter interesse na oferta, etc. As empresas que entenderem isso – que o cliente deve ser tratado como tal – tem uma grande oportunidade para mudarem seus processos de contato com o cliente e, assim, passarem a ser percebidas como de excelência em serviços.

Livro: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia

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Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Vicente Falconi Campos

Segundo o autor, “Sua META é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas.” Com essa premissa em mente, detalha o processo do gerenciamento da rotina, focando o controle e a melhoria da qualidade a partir da gestão das atividades do dia-a-dia. O autor ensina que existem três tipos básicos de ação gerencial: planejamento, manutenção e melhoria da Qualidade, e que seu exercício passa pela adoção do ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Action) de controle de processos. A partir disso, afirma que “gerenciar é essencialmente atingir METAS” e que a “PADRONIZAÇÃO É O CERNE DO GERENCIAMENTO”. Recheado de diagramas esquemáticos e com texto itemizado, o livro mostra passo-a-passo como utilizar as ferramentas e métodos da qualidade de modo sistemático por meio da aplicação do ciclo PDCA aos processos rotineiros.

Opinião: Leitura imprescindível a todos que necessitam desenvolver uma visão sistêmica do gerenciamento de atividades rotineiras. Ela permite a apreensão de boas práticas de gestão e de ferramentas e métodos para a manutenção de resultados já conquistados e a melhoria pró-ativa dos processos para obtenção de resultados superiores.

Inovação de valor

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A expressão inovação de valor ganhou força a partir da publicação do livro A Estratégia do Oceano Azul (W. Chan Kim & Renée Mauborgne), onde os autores desafiam as empresas a criar espaços de mercado inexplorados. A ideia central da inovação de valor é a busca de diferenciação a baixo custo. Por diferenciação deve ser entendida a entrega de valor superior ao cliente e por baixo custo o aumento de valor para o negócio.

Embora essa seja uma ideia poderosa que, se colocada em prática, leva a organização a um patamar de competitividade elevado e (pelo menos no curto prazo) difícil de ser imitado – portanto, sem concorrência –, é também algo de realização complexa. Por quê? Por que inovação, para além de um novo insight ou ideia, exige investimentos em pesquisa & desenvolvimento, novas formas de produção, criação de novos canais de comunicação com o cliente e de distribuição, busca de novos parceiros estratégicos, etc., o que depõe contra o “baixo custo”.

No modelo de inovação de valor, o exemplo mais notório é o Cirque du Soleil. Tem diferenciação? Sem dúvida, houve uma junção do ambiente simplório e humilde do circo com o ambiente luxuoso e sofisticado de peças teatrais. Tem baixo custo? Aqui devemos refletir com cuidado… Por um lado sim, já que, p. ex., foram eliminados os elevados custos de espetáculos com animais, mas a isso podemos contrapor a elevação de custos com a locação de espaço nobre para a realização dos shows. Igualmente podemos contrapor os baixos custos de “hospedagem” dos artistas circenses (em trailers e barracas) contra a alocação em hotéis dos artistas do Cirque du Soleil.

Independentemente da possibilidade de questionamentos ao modelo, a ideia da inovação de valor é, como já disse, poderosa. Deve ser explorada! É sobre o desenvolvimento de uma estratégia que elimine o “enfrentamento” de concorrência, metaforicamente falando, o tal oceano azul: um ambiente de navegação segura para a organização onde a competição se torna irrelevante (não predatória).

Na busca da inovação de valor é primordial a definição clara da unidade básica de análise. Os criadores desse modelo de inovação empreenderam uma pesquisa para verificar se existiam empresas que conseguiam superar continuamente o desempenho médio do mercado, ou setores onde as fronteiras da competição se mantinham. A resposta foi não para ambos os casos. Assim, concluíram que nem “empresa” nem “setor” são as melhores unidades de análise, mas sim o “movimento estratégico”.

Por “movimento estratégico” se entende o conjunto de decisões e ações que levam à definição de novos produtos (bens e/ou serviços) que criam novos espaços de mercado. A inovação de valor foge da clássica linha de raciocínio estratégico do trade-off valor-custo. O objetivo é promover o encontro de produtos de alto valor agregado com baixo custo de produção e entrega.

A inovação de valor – entrega de valor superior tanto para o cliente (mais benefício) quanto para o negócio (menos custo) – leva à necessidade de inovação do modelo de negócio ou, pelo menos, à inovação de produto, podendo exigir inovação de tecnologia ou de processo. E, pela própria proposta do modelo de inovação (criação de um ambiente de atuação até então inexplorado), podemos concluir que produzirá uma inovação do tipo radical ou de ruptura.