Por que algumas startups não prosperam?

São inúmeras as causas de alguns empreendimentos embrionários, como startups, não conseguirem se estabelecer, não avançarem. Não basta encontrar um problema de mercado, para determinado segmento, e ter uma ideia de como solucioná-lo. Não basta encontrar sócios aderentes à ideia, que se associem fundando a empresa, formando o núcleo pensante do novo negócio. Não basta empolgação com a ideia e a firme crença de que a solução vislumbrada será bem-sucedida. Nem a falta de experiência do time quanto a condução de negócios ou, por outro lado, nem a expertise de um time altamente experimentado são, respectivamente, causa de fracasso ou garantia de sucesso.

FoundersÉ mais do que conhecido que uma das principais causas, se não a principal, pelo fracasso de startups, está na (in)capacidade de execução. Para evitar ou mitigar essa causa, é imprescindível entender que há três aspectos-chave, relacionados aos fundadores, que devem estar bem-resolvidos entre o time para que o novo empreendimento tenha chance de prosperar: a compreensão sobre seus papéis à frente do novo negócio, as atitudes de cada membro do time, e o perfil comportamental inerente a cada fundador.

Com relação aos papéis, é importante compreender que sócio, executivo e empreendedor são funções distintas. Um sócio pode simplesmente ser alguém disposto a investir capital financeiro na transformação da ideia em uma solução de mercado, ajudando a pensar o desenho do negócio, mas sem interesse ou disponibilidade para trabalhar ativamente na realização do empreendimento. O papel de executivo é o da figura que assume a responsabilidade por determinada função empresarial (por ex., vendas, operação, administração, finanças, marketing, logística,…), mas que não irá necessariamente à ação no dia a dia, restringindo-se a desenhar diretrizes que serão repassadas a uma equipe operacional em formação. Por sua vez, o empreendedor é o papel hands-on (mãos na massa), o sujeito que colocará toda sua energia e esforços para fazer o negócio acontecer.

Um empreendimento de sucesso, uma startup que prospera, dado que os três papéis são necessários, é aquele cujos fundadores pensam e agem como sócio (investidor e pensador estratégico), como executivo (formulador estratégico e arquiteto tático) e operacional (desenvolvedor da solução e construtor do mercado). Se essa compreensão de papéis não for bem discutida e ajustada na largada do empreendimento a chance de sucesso fica em sério risco.

Quanto às atitudes, temos basicamente dois fatores que devem estar transparentes e bem elaborados entre o time de fundadores, o alinhamento intencional e a disposição para o trabalho do dia a dia. É vital chegar a um entendimento sobre a intenção e a disponibilidade de cada fundador para que o novo negócio avance, evitando-se discussões improdutivas.

  • O alinhamento intencional vem da razão da adesão de cada fundador ao empreendimento, o que cada um quer alcançar com a iniciativa, com a exposição honesta e aberta de objetivos individuais. Podem existir fundadores que desejam erigir um negócio como sócios e se manter como executivos à frente da nova empresa, fazendo-a prosperar. Podem existir fundadores que desejam se tornar empreendedores seriais, que intencionam criar um negócio, fazê-lo crescer e, então, passá-lo adiante e partir para um novo desafio. E, podem existir fundadores que desejam garantir sua tranquilidade financeira futura, a partir da venda do negócio consolidado e bem-sucedido, saindo fora de seu dia a dia, na melhor das hipóteses permanecendo como membros do conselho de administração.
  • A disposição para o trabalho está na capacidade e disponibilidade de empreender esforços para que a ideia possa progredir, de usar horas em atividades rotineiras imprescindíveis à construção de um novo negócio. Quanto de horas e esforço cada fundador vai destinar ao trabalho de construção da solução e ida inicial ao mercado é uma questão de compreensão da necessidade, passando pela distribuição de tarefas e contratação de metas, tudo estabelecido de comum acordo.

Concernente ao perfil comportamental, estudos sobre o comportamento humano demonstram que há quatro traços marcantes na personalidade dos indivíduos. Esses quatro traços, trazidos para o ambiente empresarial, deram origem ao modelo DISC, que são as iniciais de Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade, características que podem ser mais bem entendidas, respectivamente, como perfis executor, comunicador, planejador e analista. Cada indivíduo tem essas quatro características inerentes ao seu perfil, mas com graus de preferência variáveis. De modo simplificado, cada perfil comportamental têm a seguinte preferência quanto à ação:

  • O Executor quer fazer rápido, é o sujeito que vai para a ação sem titubear, é onde se sente confortável
  • O Comunicador quer fazer diferente, levando o indivíduo a querer discutir tudo, quase sempre trazendo um contraponto às ideias de outros, promovendo discussões dialéticas
  • O Planejador quer fazer junto, um comportamento que privilegia a busca pelo melhor caminho, que precisa desenhar um plano de ações para que as ideias possam ser levadas adiante
  • O Analista quer fazer certo, uma pessoa que necessita colocar em prática um estudo mais detalhado sobre fatos e dados, sobre cenários, antes de uma tomada de decisão

Todos os quatro perfis são importantes para um negócio, o problema se dá quando não há uma boa distribuição de perfis, um equilíbrio comportamental, entre os fundadores. Num empreendimento embrionário, numa startup, em suas etapas iniciais de concepção e validação da solução, e desenho do modelo de negócio, os perfis comunicador e analista são muito úteis, contando com o apoio do perfil executor. Já nas etapas de início da operação e criação do mercado, precisamos de empreendedores com os perfis planejador e executor, sendo que o perfil comunicador pode ter muita dificuldade de sair do campo das ideias para a ação e o perfil analista ter resistência em deixar estudos aprofundados de dados e análises para mais à frente. De qualquer forma, como negócios são dinâmicos, os quatro perfis serão úteis ciclicamente.

Certamente há outros aspectos que podem impactar o sucesso do empreendimento, como falta de competência em áreas estratégicas ao novo negócio, por ex., no marketing digital, na comercialização, no relacionamento institucional e outras. Contudo, com um time que entende e assume os papéis necessários, que tem atitudes assertivas e que reconhece a vantagem em equilibrar preferências comportamentais, essas competências podem ser rapidamente alcançadas com vontade de aprender desenvolvendo novas habilidades entre o time de fundadores.

Sucesso passado de um time experimentado como executivos, gestores, ou mesmo consultores, tampouco pode ser confundido com capacidade de execução. Empreendedorismo de inovação exige abertura a mudança comportamental, novos aprendizados, atitude mãos na massa, sem dias e horários rígidos para o trabalho, e muito esforço e resiliência ao longo da jornada.

* Publicado originalmente no LinkedIn

Que problema o metaverso resolve?

Desde que uma das Big Techs, o Facebook, alterou sua razão social para Meta, em explícita referência ao metaverso, o novo ambiente de internet que está em idealização, muito se tem falado sobre o futuro dos negócios, das interrelações pessoais, nesse ambiente. Um mundo virtual onde pessoas e empresas irão se relacionar por meio de avatares, onde produtos e serviços serão desenvolvidos, testados, transacionados, consumidos, e outras possibilidades que essa transformação digital poderá proporcionar.

metaversoMas, com o pensamento voltado à inovação, à compreensão sobre essa solução como uma nova proposta de valor, a pergunta que não me sai da mente é “que problema o metaverso resolve?” Avançando nessa linha de raciocínio, “que dores irá eliminar ou aplacar para empresas e pessoas?” e “que benefícios trará a quem se aventurar por esse ambiente?” Não me entendam mal, não estou duvidando das possibilidades, muito pelo contrário, quero entender o que essa inovação tem a oferecer, que utilidade trará. O que quero provocar com esta reflexão é uma sincera, aberta e sem paixões pela ideia, sobre as potencialidades do novo mundo do metaverso.

Antes de tudo precisamos compreender a origem e o significado da expressão metaverso. O termo foi usado pela primeira vez na obra de ficção científica Snow Crash (1992), de Neal Stephenson. O radical “meta”, como um prefixo de uma palavra composta, indica uma mudança ou uma transcendência. Por sua vez, “verso” é uma possível corruptela da palavra universo, um espaço coletivo e compartilhado. Assim, metaverso pode ser entendido como um novo universo, no nosso caso um ambiente da internet onde realidade virtual e realidade aumentada, entre outras tecnologias, se fazem ativas em sua mais avançada forma.

Não sou especialista no tema (será que alguém o é?), mas fiz uma breve lição de casa. Fazendo uma pesquisa rápida pela web, encontramos diversas possibilidades para o metaverso, quais sejam:

  • Uma forma de interagimos num mundo digital, um ambiente virtual que simula o mundo real, com a possibilidade de ganhos de produtividade e vivência de experiências sensoriais importantes e realistas
  • Uma oportunidade para empresas manterem conexões com seu público-alvo e, assim, obterem entendimento do comportamento dos consumidores
  • Uma plataforma que simula o dia a dia, seja um ambiente de escritório, uma linha de produção, uma loja virtual, um show de música, um grupo de foco, um laboratório de p&d, uma estação de projetos, etc.
  • O acesso a uma realidade alternativa, ficcional ou não, em que pessoas podem experimentar uma imersão como, por ex., o ambiente de videogames
  • Um ambiente virtual que objetiva passar uma sensação de realidade, viabilizada por uma estrutura no mundo real
  • “Uma rede permanente de mundos em 3D renderizados em tempo real e simulações que suportam a continuidade de identidade, objetos, história, pagamentos e direitos, que podem ser experimentados de forma sincronizada por um número efetivamente ilimitado de usuários, cada um com um senso de presença individual.” Matthew Bal (investidor)

Já tivemos um vislumbre sobre o metaverso. Quem não se lembra da Second Life, uma iniciativa imaginada em 1999 e lançada em 2003 que criou um “uauuuuhhhh!” entre visionários e early adopters, mas não conseguiu atingir o mercado de massa (mainstream market). Grandes empresas entraram na onda, criaram seus próprios ambientes nesse universo paralelo, virtual em 3D, que simula a vida real em sociedade. Mas, como agora, lá também eu tentava compreender a real utilidade do ambiente, e tinha para mim que não iria evoluir muito além da surpresa da novidade. Pois bem, esse ambiente ainda está ativo, mas qual o real valor desse negócio? Segundo números disponíveis, não escalou exponencialmente o mercado, não se tornou um unicórnio (empresa de valor igual ou superior a 1 bilhão de dólares). Onde estão as grandes empresas que fizeram vultosos investimentos na criação de seus espaços nesse mundo virtual? Que valor criaram para seus clientes? Que valor capturaram para seus negócios? Que problema resolveram para seu público-alvo?

Sou aficionado por ficção científica futurista, que quase sempre antecipam potenciais inovações tecnológicas, aplicadas a produtos e serviços. Assim, para ajudar na reflexão sobre o problema solucionado com o metaverso, apresento dois exemplos de possibilidades propostas por filmes de ficção (existem inúmeros outros, daria para escrever um novo artigo e um ótimo papo numa mesa de bar), um para o bem e outro para o mal:

  • Para quem conhece a série Star Trek: the next generation (Jornada nas Estrelas: a nova geração), a nave Enterprise tem um ambiente que me parece representar um avanço sobre a ideia do metaverso via internet, o Holodeck. Um ambiente holográfico, de simulação tridimensional de um cenário real ou imaginário, onde os participantes podem interagir livremente com o ambiente, com objetos e personagens de uma narrativa. Aí, o problema resolvido é distração, recreação, um ambiente para que a tripulação possa aliviar suas tensões e desestressar de sua jornada pelo espaço sideral desconhecido. Uma solução do bem.
  • Outro exemplo de metaverso é o ciberespaço representado no filme Matrix. Uma diferença fundamental para o Holodeck de Star Trek é que ao invés das pessoas entrarem no ambiente fisicamente, o ambiente é incutido na mente das pessoas por uma conexão física (neural) que faz o input de código com novos conhecimentos e habilidades e simulações de ambiente. Nesse cenário, o problema resolvido é fuga da realidade, num contexto em que uma inteligência artificial escravizou a humanidade, tornando seres humanos meros corpos geradores de energia para alimentar seus sistemas e, portanto, não podem deixar que esses percebam sua cruel realidade. Uma solução do mal.

Dado que inovação passa por uma solução de valor (algo útil e desejado), iniciei e fecho este artigo com a questão aberta “que problema o metaverso resolve?” Alguém se habilita ou se atreve a esclarecer? Sem essa resposta, clara e objetivamente equacionada, o metaverso ainda é apenas uma invenção (não uma inovação), algo que só tem valor para matar a curiosidade de seus idealizadores.

 * Publicado originalmente no LinkedIn

Gestão ágil, realidade ou modismo?

Para responder a questão – gestão ágil, realidade ou modismo? – antes de tudo precisamos esclarecer o que se entende por gestão ágil. De onde vem esse conceito, essa prática?

Iniciando pelo termo ágil devemos compreender que agilidade no contexto da gestão não é sinônimo de rapidez. Embora o senso de urgência na tomada de decisão e ação seja um aspecto importante, a expressão que melhor traduz agilidade é adaptabilidade. Mas de onde vem esse conceito? Do manifesto ágil (publicado originalmente em 2001), uma declaração elaborada por profissionais de tecnologia da informação que, insatisfeitos com problemas enfrentados no desenvolvimento de softwares, definiram valores e princípios para encaminhar uma solução para a situação indesejada. São os seguintes os valores:

  • Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
  • Software* em funcionamento mais que documentação abrangente
  • Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
  • Responder a mudanças mais que seguir um plano

(*) por software, no contexto deste artigo, vamos entender como sendo um produto (resultado de um processo)

Tomando como referência esses valores, expandindo-os da gestão do desenvolvimento de soluções de software para gestão empresarial, podemos dizer que a agilidade na gestão implica real interesse pelos problemas das pessoas (clientes internos ou externos), de modo a resolver situações indesejadas (problemas com as entregas) em colaboração e o mais prontamente possível. Para que isso se realize, de modo assertivo, é necessário ter método que implica fazer gestão.

Mas o que se espera do método de gestão? Para que servem ações de gestão? De modo pragmático, gestão pode ser entendida como a atividade que dá respostas às questões “o quê?”, “por quê?” e “como?”. O “o quê?” são os objetivos a serem alcançados, basicamente dois: previsibilidade (entregar o que foi prometido) e competitividade (de tempos em tempos, adicionar mais valor às entregas), formando um ciclo virtuoso entre esses dois alvos. O “por quê?” da previsibilidade é garantir sustentabilidade aos negócios, e da competitividade é dar perenidade ao empreendimento.

O “como?” responde pelas práticas, ferramentas e métodos, usadas para se alcançar os objetivos da gestão. No caso do objetivo da previsibilidade a ação gerencial deve focar na manutenção da rotina com a pronta solução de problemas. Por sua vez, para alcançar o objetivo da competitividade o foco se direciona para agregação de valor com ações de inovação às soluções até então entregues pela rotina. E, aqui surge outro aspecto importante para podermos responder à questão inicialmente colocada, a gestão deve resolver problemas.

O que é um problema no âmbito da gestão? São todas as situações inesperadas no dia a dia (com perda de previsibilidade) ou a necessidade de promover mudanças (para ampliação da competitividade). Então, nessa linha, vamos dizer que há dois tipos de problemas sobre os quais a gestão deve agir, os indesejados e os desejados. O primeiro tipo corresponde aos desvios do planejado (com causas inesperadas em atuação), e o segundo tipo responde pelo desafio da imposição de mudanças (com inovações em produtos, processos ou modelo de negócio). Esses problemas precisam ser resolvidos com agilidade, ou seja, adaptabilidade e senso de urgência.

Com esses esclarecimentos podemos afirmar que gestão ágil não é um modismo, nem tampouco algo novo. É uma realidade que sempre esteve, ou deveria ter estado, no âmago da cultura de gestão de toda empresa. Evidentemente que se estamos falando de cultura, estamos falando do comportamento de pessoas, que em uma mesma empresa, trabalham em conjunto para alcançar objetivos comuns. Aqui está o real significado da gestão ágil, equipes autônomas, entendendo o contexto dos problemas que vão se apresentando no dia a dia, agindo responsiva e responsavelmente para a preservação da sustentabilidade dos negócios e garantia da perenidade da organização.

Estratégia ágil – adaptabilidade em três movimentos

Estamos vivendo num tempo em que o mantra de que a mudança é a única constante se faz presente com toda força. Os ciclos econômicos entre períodos de prosperidade e estagnação ou recessão se aceleram, inovações tecnológicas possibilitam novas soluções com novos entrantes no mercado disputando espaço com empresas estabelecidas, movimentos sociais vão exigindo novas posturas das organizações, e assim por diante.

Nesse cenário socioeconômico, as empresas precisam encontrar formas de dar respostas rápidas, para adaptarem-se à nova dinâmica do mercado, se quiserem permanecer relevantes e competitivas. A visão de futuro de 3 a 5 anos ou mais, embora ainda um importante norteador do desenvolvimento da empresa e suas linhas de negócio, já não consegue impulsionar as mudanças necessárias. São mandatórios ciclos mais curtos de planejamento e ação, onde a referência temporal passa de anos para meses. Assim, entra em cena a estratégia ágil.

A sentença “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças” (afirmação atribuída a Charles Darwin), transposta para o mundo empresarial, nunca foi tão verdadeira.

A expressão agilidade, embora tenha em si o senso de urgência, antes de rapidez deve ser entendida como adaptabilidade. Nessa linha alternativa de formulação estratégica, mais do que análises elaboradas considerando números, o poder de síntese, o entendimento do contexto e a tomada de decisão com menos informações se faz necessário.

Mas o que devemos esperar de uma estratégia ágil? Quais bases devem ser usadas na tomada de decisão, na escolha dos caminhos a seguir. Vamos tomar como referência o modelo dos 3 horizontes de crescimento, tecido pela consultoria McKinsey no final do século passado (ver artigo A Fórmula do Crescimento, 1999), a saber: [h1] ampliar e defender o negócio principal, [h2] criar negócios emergentes e [h3] ter opções viáveis. Segundo alguns gurus desta era de mudanças aceleradas por tecnologia, com startups (empresas embrionárias) e seu empreendedorismo de inovação, esse modelo está superado. Será?

Bem, se considerarmos que cada horizonte segue seu curso em uma evolução naturalmente sequenciada devemos concordar. Para se manter competitiva a organização não pode mais alinhar decisões e ações estratégicas em cadeia, contando que terá de 3 a 5 anos para fazer acontecer. Contudo, a questão que devemos considerar é que a proposta do modelo se mantém atual, e não necessariamente os 3 horizontes devem ser explorados em sequência. Nada impede que se tomem decisões e implementem iniciativas com ações simultâneas aos três horizontes.

Então, ajustando o modelo dos 3 horizontes para uma formulação estratégica ágil, podemos afirmar que a adaptabilidade competitiva será mais bem-sucedida ao se colocar em prática três movimentos estratégicos em paralelo: [m1] fortalecimento do negócio principal (core business), [m2] ampliação do portfólio de produtos (bens e/u serviços) e [m3] criação de novos espaços de mercado. Em termos gerais, são as seguintes as linhas da estratégia ágil para os três movimentos:

  • [m1] Fortalecendo o negócio principal – este movimento deve ser trabalhado em um horizonte de planejamento de uns 3 meses. Ele deve estar focado na revisão de diretrizes gerais, o posicionamento estratégico, a postura estratégica, e quais produtos de seu portfólio (em particular os geradores de caixa e os com potencial de crescimento de mercado) devem ser priorizados para entrega aos clientes atuais trabalhando-se na ampliação de seu valor percebido. Tudo isso sem perder de vista o propósito organizacional, seus valores, sua missão, e a visão de futuro (a de longo prazo).
  • [m2] Ampliando o portfólio de produtos – embora disparado simultaneamente ao movimento 1, aqui o prazo a ser considerado se estende até uns 6 meses. O foco das iniciativas estratégicas deve estar na oferta de soluções inovadoras, que passarão a compor o portfólio de produtos da empresa. A busca por essas soluções deve considerar potenciais clientes em mercados adjacentes, aqueles próximos ao seu core business, mas ainda não atendidos pela empresa.
  • [m3] Criando novos espaços de mercado – este terceiro movimento, concomitante aos outros dois, deve considerar um período de 9 meses a um máximo de 12 meses. Aqui se pode pensar em portfólio de negócios, com o desenvolvimento de uma nova unidade estratégica de negócio (UEN), procurando uma solução inovadora para clientes distantes de seu mercado alvo. Essa nova UEN deve ser pensada independentemente do core business, como um novo modelo de negócio com visão de futuro e direção próprias.

Um aspecto importante para o disparo dos movimentos 2 e 3 é a atenção aos cenários no entorno dos negócios da empresa. Uma boa prática é a busca por fatos portadores de futuro, procurando aqueles que poderão levar a um impacto significativo nos negócios da empresa. São pistas ou indicações de que alguma mudança no ambiente dos negócios pode estar em gestação ou mesmo em curso como, por ex., a tecnologia de redes móveis e banda larga 5G. Uma vez identificados esses germens de futuro, a empresa deve se antecipar as suas consequências com iniciativas estratégicas.

Gestão 4.0: a falácia criada sobre times autônomos e decisão ágil

Nesta era de empreendedorismo, startups, inovações disruptivas e manufatura 4.0, não seja ludibriado por falsas afirmações sobre agilidade. A gestão ágil ou gestão 4.0, alegadamente realizada por times autônomos com tomada de decisão ágil, não implica abandonar práticas de gestão de excelência, mais do que validadas, como por exemplo mapear e otimizar processos. Estão fazendo uma confusão, proposital ou não, entre atividades de inovação e de rotina, mas são coisas diferentes!

O bom senso – que parece ser o que se espera de times autônomos, supostamente sem processos minimamente definidos – não é uma boa prática, pois todos acreditam que o têm, mas cada um o tem a seu jeito, a partir de suas crenças e experiências. Portanto, apenas bom senso, atuando sobre as atividades dos times, muito provavelmente resultará em um sistema de trabalho caótico, com resultados imprevisíveis.

Para inovar, com a agilidade exigida nos tempos atuais, criatividade, experimentos e pivotagens, em ciclos rápidos, é o que deve ser posto em prática. Mas essas ações têm uma lógica para funcionar, há um método (ou seja, um processo) de inovação aí, mesmo que implícito. As práticas e ferramentas aplicadas devem estar bem integradas, e ser metódica e sistematicamente utilizadas.

Na operação rotineira, no dia a dia de um negócio, previsibilidade é o que se busca. Entregas consistentes, em conformidade com o que foi prometido (a proposta de valor), é fruto de processos bem desenhados (mapeados) e executados sem desvios. Esse é o alicerce que garante sustentabilidade ao negócio. No surgimento de efeitos indesejados, entregas fora do padrão, e elas acontecerão, uma solução deve ser adotada com agilidade.

Times autônomos e decisão ágil são muito bem-vindos! Na operação de rotina, processos de trabalho devem ser bem conhecidos e executados com mestria. Sempre que necessário, para ganhos de competitividade e ampliação da captura de valor para o negócio, os processos (mapeados) devem ser agilmente mudados (otimizados), e não há ninguém melhor do que quem os executa para saber onde mudar, o que melhorar.

Autonomia responsável implica autoridade sobre ações (processos e procedimentos, estejam formalizados ou não, mas bem conhecidos) com restrições claras e responsabilização sobre os resultados. É nesse contexto que estruturas organizacionais altamente hierarquizadas de comando e controle podem sair de cena, levando à autonomia dos times, que tomam decisões ágeis e promovem mudanças responsáveis, com ganhos incrementais, que agregam valor ao negócio.

Algum nível de burocracia (determinadas rotinas, autoridade e responsabilidades esclarecidas) é necessário se queremos harmonia e produtividade nas atividades, ações e decisões de grupos de pessoas (times autônomos). Burocracia em excesso bloqueia avanços, falta de burocracia gera caos. A sabedoria está em encontrar o equilíbrio adequado ao negócio.